Las organizaciones son como los mohos mucilaginosos: la coordinación frena todo
Coordination Headwind: How Organizations Are Like Slime Molds
Este artículo compara las organizaciones con los mohos mucilaginosos, organismos que coordinan sus células sin un cerebro central. Explora cómo la coordinación, aunque esencial, impone un 'viento en contra' que limita la velocidad y la escala de cualquier esfuerzo colectivo. A través de ejemplos y analogías, el autor revela por qué las organizaciones, al igual que estos organismos, enfrentan límites fundamentales en su capacidad de adaptación y crecimiento, ofreciendo una perspectiva provocadora sobre la naturaleza de la colaboración humana.
La coordinación es un viento en contra que ningún sistema puede evitar por completo, solo mitigar.
- jodacola
Recomiendo leer The Art of Action de Stephen Bungay sobre este tema en particular.
Una línea de esta presentación sobre equipos poco acoplados y altamente alineados es una idea importante sacada directamente de este libro.
Vi algunas preguntas en los hilos aquí sobre cómo lograr esto: lamentablemente, no tengo respuestas infalibles al respecto, porque lo que he visto en la práctica es que los equipos grandes realmente disfrutan hablar de ideas/leer libros/recibir capacitación sobre todas estas grandes ideas, luego imitan algunos de los comportamientos del material fuente, y poco después se rinden sin lograr resultados reales y solo añadiendo al caos y la disfunción.
En mi experiencia, se necesitan reinicios organizacionales duros para lograr nuevos resultados, ya sea con grandes sacudidas de liderazgo o con líderes senior que realmente, completamente y profundamente se comprometan con una nueva forma de hacer las cosas y la lleven a cabo; tales transformaciones exitosas han sido muy raras a lo largo de mi carrera.
- afpx
También es cierto a nivel macro. La civilización humana y la infraestructura se asemejan al moho mucilaginoso desde el espacio. Además, aparentemente la red cósmica: https://news.ucsc.edu/2020/03/cosmic-web/
- kylepomykala
Es interesante encajar mi propia experiencia en esto: uno de los proyectos más grandes en los que trabajé fue creado por este tipo de fallo de coordinación que creció tanto que amenazó millones de dólares en ingresos.
Ni siquiera era un problema técnico difícil de resolver, solo se trataba de asegurarse de que todos estuvieran en la misma página en todo para que cuando ejecutáramos la solución no explotara en nuestras caras.
Supongo que por eso en las grandes tecnológicas subes de nivel en tus habilidades políticas mucho más que en tus habilidades técnicas, pero en las startups subes de nivel en las habilidades técnicas mucho más.
- beardedwizard
Ha pasado mucho tiempo (¿5 años?) desde que encontré esto por última vez. A pesar de que la idea tiene todo el sentido para mí, no estoy más claro que entonces sobre cómo hacer esto realmente en cualquier organización de la que haya formado parte o que haya gestionado. ¿Dónde funciona esto? ¿Cómo lo hiciste? ¿Funciona?
- narnarpapadaddy
Un aspecto que falta en este análisis es la autoridad de decisión distribuida vs centralizada. En los militares y en las startups tecnológicas, un "escuadrón" o "equipo de dos pizzas" tiene el poder de tomar decisiones para su dominio local porque tienen el contexto en tiempo real. La autoridad de decisión descentralizada que ocurre con la gestión de estilo matricial contribuye mucho más a la sobrecarga de coordinación que el eje de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba descrito aquí.
Un equipo autónomo que hace lo que se le dice o un equipo autónomo libre de buscar oportunidades como mejor le parezca son ambos útiles y pueden reaccionar rápidamente. La cuestión es cuánta alineación escalada necesitas para ejecutar un objetivo particular.
No puedes invadir un país con un escuadrón de 10,000 soldados o 1,000 escuadrones de 10 que hagan lo que les plazca. Necesitas delegar la autoridad de ejecución a equipos pequeños que estén alineados con un objetivo compartido.
De manera similar, no puedes esperar que un grupo de 10,000 desarrolladores sin estructura interna explore y encuentre oportunidades interesantes para explorar; solo obtendrás ruido. Tampoco puedes intentar gestionar directamente a 10,000 desarrolladores. No podrás comprender el contexto.
La gestión de la complejidad en las organizaciones sigue los mismos patrones que en el código. Responsabilidad única, no te repitas demasiado, encapsulamiento, etc.
En realidad es una función de la teoría de la información: cuantas más personas tengas que poner al día o mantener al corriente del contexto, menor será tu capacidad para tomar y mantener decisiones.