Warum Organisationen wie Schleimpilze funktionieren
Coordination Headwind: How Organizations Are Like Slime Molds
Der Artikel zieht eine überraschende Parallele zwischen der Koordination in Organisationen und der Bewegung von Schleimpilzen. Er zeigt, wie beide Systeme mit Informationen umgehen, die nur langsam und unvollständig fließen, und welche Strategien sie entwickeln, um trotzdem effektiv zu handeln. Anhand von Beispielen aus der Natur und der Unternehmenswelt wird erklärt, warum Hierarchien und Dezentralisierung ihre eigenen Vor- und Nachteile haben und wie Organisationen von den Problemlösungsmechanismen der Schleimpilze lernen können.
Organisationen sind wie Schleimpilze: Sie koordinieren sich über Signale, die sich nur langsam ausbreiten, und ihre Struktur ist ein Kompromiss zwischen Effizienz und Robustheit.
- jodacola
Ich empfehle, zu diesem Thema "The Art of Action" von Stephen Bungay zu lesen.
Eine Zeile in dieser Präsentation über lose gekoppelte, stark ausgerichtete Teams ist eine zentrale Idee direkt aus diesem Buch.
Ich habe hier in den Threads einige Fragen gesehen, wie man das erreichen kann: Leider habe ich keine wasserdichten Antworten in dieser Hinsicht, denn was ich in der Praxis gesehen habe, ist, dass große Teams wirklich gerne über Ideen reden/Bücher lesen/Schulungen zu all diesen großartigen Ideen machen, dann einige der Verhaltensweisen aus dem Quellmaterial nachahmen, und kurz darauf aufgeben, ohne tatsächlich Ergebnisse zu erzielen und nur zum Chaos und zur Dysfunktion beizutragen.
Meiner Erfahrung nach braucht es harte organisatorische Neustarts, um neue Ergebnisse zu erzielen, entweder mit großen Führungswechseln oder indem die oberste Führungsebene wirklich, vollständig und tief in eine neue Art der Dinge investiert und sie durchzieht; solche erfolgreichen Transformationen waren in meiner Karriere sehr selten.
- afpx
Das gilt auch auf Makroebene. Die menschliche Zivilisation und Infrastruktur ähnelt aus dem Weltraum gesehen einem Schleimpilz. Außerdem offenbar das kosmische Netz: https://news.ucsc.edu/2020/03/cosmic-web/
- kylepomykala
Es ist interessant, meine eigene Erfahrung hier einzuordnen - eines der größten Projekte, an dem ich gearbeitet habe, entstand durch eine solche Koordinationspanne, die so groß wurde, dass sie Millionen von Dollar Umsatz bedrohte.
Es war nicht einmal ein besonders technisches Problem zu lösen, es ging nur darum, sicherzustellen, dass alle für alles auf dem gleichen Stand waren, damit die Lösung, als wir sie umsetzten, uns nicht um die Ohren fliegt.
Ich denke, das ist der Grund, warum man in großen Tech-Unternehmen viel mehr in seinen politischen Fähigkeiten aufsteigt als in seinen technischen Fähigkeiten, aber in Startups steigt man viel mehr in den technischen Fähigkeiten auf.
- beardedwizard
Es ist lange her (5 Jahre?), dass ich das zuletzt gesehen habe. Obwohl die Idee für mich völlig sinnvoll ist, bin ich nicht klüger als damals, wie ich das in irgendeiner Organisation, an der ich beteiligt war oder die ich geleitet habe, tatsächlich umsetzen soll. Wo funktioniert das? Wie habt ihr es gemacht? Funktioniert es?
- narnarpapadaddy
Ein Aspekt, der in dieser Analyse fehlt, ist verteilte vs. zentrale Entscheidungsbefugnis. In Militärs und in Tech-Startups ist ein "Squad" oder "Two-Pizza-Team" befugt, Entscheidungen für ihren lokalen Bereich zu treffen, weil sie den Echtzeit-Kontext haben. Die dezentrale Entscheidungsbefugnis, die bei Matrix-Management auftritt, trägt viel mehr zum Koordinationsaufwand bei als die hier beschriebene Top-down- oder Bottom-up-Achse.
Ein autonomes Team, das tut, was ihm gesagt wird, oder ein autonomes Team, das frei ist, Chancen nach eigenem Ermessen zu verfolgen, sind beide nützlich und können schnell reagieren. Die Frage ist, wie viel skalierte Ausrichtung du brauchst, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen.
Du kannst kein Land mit einem Squad von 10.000 Soldaten oder 1.000 Squads von 10, die tun, was sie wollen, erobern. Du musst die Ausführungsbefugnis an kleine Teams delegieren, die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind.
Ebenso kannst du nicht erwarten, dass eine Gruppe von 10.000 Entwicklern ohne interne Struktur interessante Möglichkeiten erkundet und findet; du bekommst nur Rauschen. Noch kannst du versuchen, 10.000 Entwickler direkt zu verwalten. Du wirst den Kontext nicht erfassen können.
Komplexitätsmanagement in Organisationen folgt denselben Mustern wie im Code. Single Responsibility, nicht zu viel wiederholen, Kapselung usw.
Es ist wirklich eine Funktion der Informationstheorie: Je mehr Leute du einarbeiten oder auf dem Laufenden halten musst, desto geringer ist deine Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und sie durchzuziehen.