Почему организации работают как слизевики: сила координационного встречного ветра
Coordination Headwind: How Organizations Are Like Slime Molds
В эссе проводится параллель между организациями и слизевиками — существами, которые координируют свои действия без центрального управления. Автор объясняет, как «координационный встречный ветер» замедляет принятие решений и рост компаний, и предлагает способы смягчить его влияние, чтобы повысить эффективность.
Организации, как и слизевики, сталкиваются с координационным встречным ветром, который замедляет их движение, но именно способность адаптироваться к нему определяет их успех.
- jodacola
Рекомендую прочитать книгу Стивена Бангея "Искусство действия" по этой конкретной теме. Строка в этой презентации о слабо связанных, но сильно согласованных командах — это главная идея прямо из этой книги. Я видел вопросы в ветках здесь о том, как этого достичь: к сожалению, у меня нет железобетонных ответов на этот счет, потому что на практике я видел, что большие команды очень любят обсуждать идеи/читать книги/проходить обучение по всем этим замечательным идеям, затем имитировать некоторые модели поведения из первоисточника, а затем вскоре сдаются, так и не добившись реальных результатов и только добавляя хаоса и дисфункции. По моему опыту, чтобы достичь новых результатов, требуются жесткие организационные перезагрузки: либо серьезные перестановки в руководстве, либо старшее руководство, которое по-настоящему, полностью и глубоко принимает новый подход и доводит его до конца; такие успешные трансформации были крайне редким явлением за всю мою карьеру.
- afpx
Это также верно и на макроуровне. Человеческая цивилизация и инфраструктура напоминают слизевика из космоса. Также, по-видимому, космическая паутина: https://news.ucsc.edu/2020/03/cosmic-web/
- kylepomykala
Интересно применить мой собственный опыт к этому — один из самых больших проектов, над которыми я работал, возник из-за такого рода сбоя координации, который разросся настолько, что угрожал миллионам долларов выручки. Это даже не было технически сложной проблемой для решения, нужно было просто убедиться, что все находятся на одной волне во всем, чтобы, когда мы выполним решение, оно не взорвалось у нас перед лицом. Думаю, именно поэтому в больших технологических компаниях ты прокачиваешь свои политические навыки гораздо больше, чем технические, а в стартапах — наоборот, технические навыки прокачиваются гораздо сильнее.
- beardedwizard
Прошло уже много времени (лет пять?), с тех пор как я в последний раз сталкивался с этим. Несмотря на то, что эта идея кажется мне абсолютно логичной, я не понимаю сейчас яснее, чем тогда, как на самом деле это сделать в любой организации, в которой я участвовал или которой управлял. Где это работает? Как вы это делали? Работает ли это?
- narnarpapadaddy
Аспект, отсутствующий в этом анализе, — это распределенная и централизованная власть принятия решений. В военных структурах и в технологических стартапах "отряд" или "команда из двух пицц" уполномочены принимать решения в своей локальной области, потому что у них есть контекст в реальном времени. Децентрализованная власть принятия решений, которая возникает при матричном управлении, вносит гораздо больший вклад в накладные расходы на координацию, чем ось "сверху вниз" или "снизу вверх", описанная здесь. Автономная команда, которая делает то, что ей говорят, или автономная команда, которая свободна в поиске возможностей по своему усмотрению, — обе полезны и могут быстро реагировать. Вопрос в том, насколько масштабное согласование вам нужно для достижения конкретной цели. Вы не можете вторгнуться в страну одним отрядом из 10 000 солдат или 1 000 отрядов по 10 человек, которые делают что хотят. Вам нужно делегировать полномочия по исполнению небольшим командам, которые согласованы на общую цель. Аналогично, вы не можете ожидать, что одна группа из 10 000 разработчиков без внутренней структуры будет исследовать и находить интересные возможности для изучения; вы просто получите шум. И вы не можете управлять 10 000 разработчиков напрямую. Вы не сможете постичь контекст. Управление сложностью в организациях следует тем же закономерностям, что и в коде. Единственная ответственность, не повторяйся слишком много, инкапсуляция и т.д. На самом деле это функция теории информации: чем больше людей вам нужно ввести в курс дела или поддерживать в курсе контекста, тем ниже ваша способность принимать решения и придерживаться их.