Gute Kultur ist der größte Produktivitäts-Boost, nicht KI
Good Culture Is the Biggest Productivity Hack, Not AI
In einer Zeit, in der alles um KI-Produktivität kreist, argumentiert Gregor Ojstersek, dass die Unternehmenskultur der entscheidende Faktor ist. Ohne eine gute Kultur, so seine These, verstärkt KI nur die vorhandenen Probleme – schlechte Kommunikation und Architektur werden noch schlechter. Er warnt vor Führungskräften, die auf 10x-Produktivitätsversprechen hereinfallen und damit psychologische Sicherheit zerstören. Stattdessen plädiert er für eine Bottom-up-Einführung von KI und eine klare Botschaft: KI ist ein Werkzeug, kein Ersatz für Menschen. Der Schlüssel liegt in der Frage: Wie bauen wir eine Organisation, in der großartige Menschen ihre beste Arbeit leisten können – und KI sie dann vervielfacht?
Es gibt keinen besseren Produktivitäts-Boost als eine großartige Kultur. Keine KI-Tools werden größere Produktivitätssteigerungen bringen.
- dirtbag__dad
[für Unternehmen mit, keine Ahnung, 100 oder weniger Mitarbeitern] Gute Kultur läuft auf Folgendes hinaus:
1. Vorhersehbarkeit. Spielarten davon: Features pünktlich liefern, die Roadmap bleibt größtenteils stabil, Ad-hoc-Anfragen sind im Voraus bekannt, ob das Geschäft schlecht oder gut läuft, ist transparent, technische Schulden / Wartung sind erstklassige Bürger der geplanten Arbeit. All das ist Projektmanagement und Kommunikation.
2. Das Unternehmen zahlt marktübliche Gehälter und hat gute Zusatzleistungen. Beschäftigung ist ein Austausch, und besonders diejenigen, die hart arbeiten, verdienen die Anerkennung.
3. "People" (aka HR) wird ernst genommen. Es wird erwartet, dass das Team engagiert ist. Diejenigen, die es nicht sind, werden gefeuert. Idealerweise ist genug vorhanden, damit Einzelpersonen selbst zu dem Schluss kommen, dass sie gefeuert werden sollten. Siehe #1. Wenn eine Stelle offen ist, ist sie oberste Priorität für den Verantwortlichen.
Du kannst PM-frei oder PM-lastig mit vielen Meetings und JIRA sein. Vielleicht kannst du alle drei oben genannten Punkte in beiden Welten erreichen. Meine Erfahrung ist, dass Prozesse, wenn sie richtig gemacht werden, etwas bewirken. Kein Prozess führt zu Unsinn, und Prozess um des Prozesses willen bringt alles zum Stillstand. Es wird alles besser, wenn die Führungskräfte überzeugt sind oder sich selbst genug bewusst sind, um aus dem Weg zu gehen.
Wenn du lange genug für Veränderung drängst und dabei kein Arschloch bist, sondern einfach aufrichtig interessiert und motiviert, besteht die Chance, dass du deine Vision einer besseren Kultur verwirklicht siehst.
- zug_zug
Ich denke, die Punkte, die hier gemacht werden, sind größtenteils in Ordnung. Der letzte Ort, an dem ich arbeitete, schuf ein Team von Prinzipals, deren einziges Ziel es war, ein System zu entwickeln, um Jira-Tickets in PRs zu verwandeln, und es war unglaublich demotivierend und trug keine Früchte, bevor ich ging.
Aber, und vielleicht bin ich nur ein Miesepeter, ich frage mich, warum wir solche Artikel schreiben. Wenn eine Kultur schlecht ist, sucht ein CEO dann wirklich nach zufälligen Blogbeiträgen für konstruktive Kritik?
Oder sogar Manager? Ich betrachte die Marktkräfte, die am Werk sind, und ich glaube einfach nicht, dass viele (irgendwelche?) Organisationen erfolgreich eine Anreizstruktur schaffen, in der Leistung bei immateriellen Dingen (insbesondere Management) gut genug bewertet werden kann, um eine schlechte Kultur in eine bessere zu verwandeln. Ich habe an null Orten gearbeitet, an denen Manager ernsthaft für die "Motivation" ihrer Mitarbeiter zur Rechenschaft gezogen wurden; bei Umfragen zum Engagement glaubten Ingenieure fast nie wirklich, dass sie anonym waren (und warum sollten sie?) und zögerten, ehrliches Feedback zu geben.
Kurz gesagt, CEO zu sein ist eine Fähigkeit, eine Maschine aus Menschen zu entwerfen und zu debuggen, eine Fähigkeit, für die das Leben meiner Meinung nach fast keine Ausbildung bietet, und eine Fähigkeit, für die die meisten Menschen mit diesem Titel weder Bewusstsein noch Begabung haben. </rant>
- sghiassy
Ich arbeitete in einem Team von etwa 20 guten, aber nicht brillanten Ingenieuren. Unsere Geheimwaffe war, dass wir uns mochten und über einen Zeitraum von 10 Jahren eine sehr geringe Fluktuation hatten.
Als Principal Engineer bei Meta und LinkedIn ist es immer noch das produktivste Team, in dem ich je war.
- aesthetics1
KI verstärkt Dysfunktion. Sie hilft dir, schneller am falschen Ort anzukommen, wenn du bereits dorthin unterwegs bist.
Ich glaube, das Gegenteil ist auch wahr. Wenn du eine starke Kultur, ein Produkt oder eine Idee mit Potenzial und ein Team aus klugen und fähigen Leuten hast, kann sie dich auch schneller in die richtige Richtung bewegen.
Das Problem ist, dass jede Person oder jedes Unternehmen in Gruppe 1 denkt, sie seien in Gruppe 2.
- andrii
Es fühlte sich immer so an, als sollte die Einführung von KI von unten nach oben erfolgen, angetrieben von denjenigen, die tatsächlich in der Lage sind zu beurteilen, ob sie einen positiven Einfluss hat. Allerdings funktioniert das nur, wenn deine Kultur Eigeninitiative von vornherein fördert.
- joshheitzman
Es ist einfacher, KI einzusetzen, als eine gute Kultur zu schaffen.
- iamflimflam1
Meiner Erfahrung nach ist jedes Unternehmen großartig, bis die Dinge anfangen, schiefzulaufen. Und wenn die Dinge anfangen, schiefzulaufen, wird dich keine noch so gute Kultur retten.
- newsomix9xl
Die DevOps-Leute redeten auch über Kultur. Schien nicht sehr hilfreich zu sein.
Soweit ich weiß, sorgen toxische Manager und C-Level-Manager für eine schlechte Kultur.
Und jetzt?